4. August 2026

El nearshoring es solo el principio. Hoy, la ubicación se define por la capacidad de cambiar

El nearshoring fue la respuesta al problema de ayer: la dependencia excesiva de mercados lejanos. Pero la próxima ola de disrupciones no vendrá principalmente de la distancia. Tendrá que ver con el acceso a la energía, el coste y la disponibilidad de mano de obra, el ritmo de la automatización, y los cambios normativos y aduaneros. Una empresa que ha acortado su cadena de suministro pero ha elegido una instalación sin capacidad eléctrica de reserva, sin margen para ampliar el terreno y sin un diseño flexible ha resuelto un problema, pero exponiéndose al siguiente conjunto de limitaciones. 

Por eso los criterios de selección de ubicación han cambiado de forma radical. Durante décadas, las empresas optimizaron una sola variable: el coste más bajo aceptable en el lugar adecuado. Hoy, quienes ganan no son los que trasladaron la producción al lugar más cercano o más barato, sino los que eligieron una ubicación capaz de absorber cambios que todavía no pueden prever. En la práctica, esto significa que la pregunta más importante al seleccionar un inmueble ya no es «cuánto cuesta esto hoy», sino: ¿podrá esta ubicación soportar los cambios que aún no puedo predecir? 

La distancia fue el problema de la última década 

Vale la pena separar con honestidad lo que el nearshoring ya ha resuelto de lo que sigue abierto. 

La pandemia, las tensiones geopolíticas y las disrupciones en el transporte marítimo expusieron el coste de unas cadenas de suministro sobreextendidas y dependientes de una sola fuente. La respuesta fue acortarlas y diversificarlas, acercando la producción a los mercados finales y reduciendo la dependencia de proveedores únicos. Se trata de un cambio estructural real, no de una moda pasajera. 

Pero acortar la cadena de suministro resolvió un tipo concreto de riesgo: la dependencia excesiva de mercados lejanos y de los corredores logísticos globales. La mayoría de las empresas ya lo ha resuelto en gran medida. Las próximas disrupciones tendrán otra naturaleza, y su forma aún se desconoce. Ya forman parte de la realidad cotidiana, y no son la excepción, como confirma un estudio de McKinsey en el que el 90% de los responsables de cadena de suministro sufrió alguna disrupción en los últimos doce meses. Por eso las empresas ya no planifican solo para el riesgo que conocen, sino para la capacidad de responder a lo que no conocen, y esa capacidad depende en gran medida de la elección de la ubicación y del edificio. 

La nueva moneda de la ubicación: la capacidad de absorber el cambio 

Si la ubicación se ha convertido en un elemento estratégico, su valor ya no se mide solo por la renta o la distancia al cliente. Se mide por cuánto cambio puede absorber la instalación antes de convertirse en una limitación. En la práctica, esta capacidad se reduce a cuatro categorías de flexibilidad, y son estas, y no la ubicación en sí, las que hoy merece la pena pagar. 

• El acceso al mercado seguirá siendo una ventaja mañana. La proximidad a clientes y mercados finales, los principales corredores de transporte y la infraestructura intermodal son la base. Pero en una economía que se regionaliza, lo que importa no son solo los plazos de entrega más cortos, sino la capacidad de reorganizar la distribución cuando cambia el mapa de la demanda. 
   

• Energía con margen, no al límite. La automatización, la electrificación de flotas, la cadena de frío y los procesos de producción modernos han convertido la capacidad de conexión a la red disponible en uno de los primeros parámetros que analizan los inquilinos. Sin embargo, lo que importa no es si la energía es suficiente hoy, sino si se puede ampliar mañana, porque eso es lo que marca el techo del desarrollo de la instalación. 
   

• Mano de obra a un alcance real. Ni siquiera el edificio mejor diseñado funcionará sin personas. Por eso lo que importa no es solo la ubicación, sino el área de captación real para los desplazamientos, la conectividad de transporte y la calidad del entorno de trabajo que ofrecen el edificio y su entorno, porque son estos factores los que reducen la rotación y los costes de contratación. 
   

• Margen para cambiar. Las reservas de terreno para ampliación, la preparación estructural para la automatización y un diseño flexible determinan si una empresa crecerá en la misma ubicación o tendrá que asumir el coste de una reubicación. Sin embargo, el cambio no es solo una cuestión de escala: también implica estándares energéticos más exigentes, requisitos de ESG y una presión climática creciente. Un edificio diseñado con margen para estos requisitos no obliga a costosas reformas cuando la normativa o el clima elevan el listón. 

La resiliencia tiene un precio, y ahí es donde entra la disciplina 

Aquí es donde hace falta la transparencia que a menudo falta en las conversaciones sobre resiliencia. La flexibilidad no es gratuita. La capacidad eléctrica de reserva, las reservas de terreno, unos estándares técnicos más altos y un diseño ampliable son un coste que se paga hoy por beneficios que quizá solo se materialicen años después. 

La verdadera ventaja, por tanto, no está en maximizar toda flexibilidad posible, sino en elegir con precisión las pocas que importan para una operación concreta. Para una empresa que apuesta por la automatización, la energía y el diseño estructural serán críticos. Para un operador que depende de la mano de obra, lo será el alcance de la fuerza laboral. Para un negocio en fase de crecimiento, las reservas de terreno. Elegir ubicación se convierte así en un ejercicio de gestión de riesgos: no «qué podría pasar», sino «para qué quiero realmente estar preparado, y cuánto estoy dispuesto a pagar por ello». 

Lo que confirman los datos 

Los estudios de las mayores organizaciones que analizan el mercado muestran que este cambio es estructural, no simplemente narrativo. 

Según Capgemini Research Institute, el porcentaje de grandes empresas que invierten en nearshoring o reshoring pasó del 42% en 2024 al 56% en 2025. Al mismo tiempo, el 73% de las organizaciones está desarrollando una estrategia de friendshoring, es decir, ubicar la producción y el suministro en países considerados socios económicos estables, y se prevé que el valor total de las inversiones de reindustrialización previstas en Europa y Estados Unidos supere los 4,7 billones de dólares en los próximos tres años. 

McKinsey & Company llega a conclusiones similares: alrededor del 60% de las empresas está regionalizando activamente sus cadenas de suministro, y el 73% está desarrollando una estrategia de doble abastecimiento para reducir la dependencia de proveedores únicos. Por su parte, un estudio de Inverto, parte de Boston Consulting Group, muestra que más del 90% de las empresas considera el nearshoring y el reshoring herramientas clave para reforzar la resiliencia de la cadena de suministro, y el 67% de las empresas industriales planea seguir regionalizando sus operaciones. 

Las conclusiones son coherentes con independencia de la fuente. Las empresas no están abandonando su alcance global, lo están reestructurando, construyendo modelos menos expuestos a paralizaciones, retrasos y variaciones bruscas de costes. La regionalización no sustituye a la globalización: la hace resiliente. 

Hacia dónde nos lleva esto: una prima por resiliencia y un descuento por obsolescencia 

Si la capacidad de absorber el cambio se convierte en la nueva moneda de la ubicación, el mercado inmobiliario industrial se dividirá en dos en los próximos años. Las instalaciones y ubicaciones capaces de acomodar el cambio, con capacidad eléctrica de reserva, terreno, flexibilidad y altos estándares técnicos, mantendrán su valor y seguirán resultando atractivas para los inquilinos que buscan estabilidad. Las que no puedan adaptarse con facilidad empezarán a perder terreno: primero los inquilinos, que se trasladarán a instalaciones mejores, y después el valor, un fenómeno al que el sector se refiere cada vez más como "brown discount” o descuento por obsolescencia. 

Por qué Europa Central y del Este gana terreno 

Vista así, la ventaja de Europa Central y del Este está cambiando de naturaleza. La región compitió durante mucho tiempo sobre todo en coste. Hoy, su fortaleza es algo más duradero: una combinación de proximidad a los mayores mercados de consumo de Europa, una infraestructura de transporte que mejora de forma constante y acceso a mano de obra cualificada, precisamente las flexibilidades de las que dependen hoy las decisiones. 

También importa la posición de la región entre los mercados de producción, consumo y tránsito. Polonia, la República Checa, Eslovaquia y Hungría están naturalmente integradas en los corredores de transporte europeos, lo que permite combinar en una sola red operativa las funciones de producción, almacenamiento y distribución. Para las empresas que buscan acortar sus cadenas de suministro sin perder acceso al mercado europeo en su conjunto, esto es una ventaja que el coste por sí solo no puede capturar. Europa Central y del Este ya no gana por el precio más bajo: gana por su capacidad de crecer. 

Cómo se ve esto en Accolade 

La regionalización de la industria europea no es una tendencia nueva para nosotros, sino una dirección que hemos incorporado al crecimiento de nuestra cartera desde el primer día. Desde 2011 desarrollamos parques industriales y logísticos en Polonia, la República Checa, Alemania, Eslovaquia, los Países Bajos, España y Croacia, seleccionando ubicaciones no solo por su posición respecto a los corredores de transporte, sino también por la infraestructura técnica disponible, el potencial del mercado laboral y el margen para un desarrollo futuro. 

Esta lógica se refleja especialmente en nuestras inversiones en emplazamientos brownfield. Recuperar un brownfield no es solo un beneficio ambiental y una forma de limitar el consumo de nuevo suelo. Es flexibilidad incorporada: la infraestructura y las conexiones de suministros ya existentes, y un emplazamiento ya integrado en un corredor de transporte, reducen el riesgo y acortan el tiempo necesario para preparar la instalación para nuevos usos. Dicho de otro modo, un brownfield suele partir ya con parte de la «capacidad de cambio» incorporada. 

Igual de importante, diseñamos las nuevas inversiones pensando en el desarrollo a largo plazo. Los edificios se construyen conforme a los estándares del Accolade White Book, obtienen la certificación BREEAM y están preparados para la automatización, una mayor eficiencia energética y una futura ampliación. Esto significa que la ubicación sigue siendo un activo incluso cuando cambian los procesos operativos o la escala del negocio del inquilino. 

«La resiliencia empresarial empieza mucho antes de que arranque la producción o entre en funcionamiento un almacén. Comienza en la fase de selección de la ubicación y de diseño del edificio. Por eso analizamos cada inversión a lo largo de todo su ciclo de vida: el acceso a infraestructuras, el margen de ampliación, la eficiencia energética y la flexibilidad de la instalación. Estos son los elementos que determinan si un inmueble seguirá dando soporte a las operaciones de un inquilino dentro de cinco, diez o quince años.» - Eduardo Feliciano, Business Director Accolade Spain 

El cambio también se aprecia en cómo han evolucionado las conversaciones con los inquilinos. Hace unos años se centraban sobre todo en la disponibilidad de espacio y los plazos de entrega. Hoy giran cada vez más en torno al margen para un desarrollo posterior, el acceso a la energía, la preparación del edificio para la automatización y el cumplimiento de los objetivos ESG. La ubicación se está convirtiendo en parte de la estrategia de una empresa, no solo en la dirección donde hace negocios. 

La ubicación como infraestructura empresarial 

El nearshoring respondió a la pregunta que plantearon las crisis recientes: cómo no estar demasiado lejos ni ser demasiado dependiente. Pero esa pregunta ya pertenece al pasado. La pregunta para la próxima década es distinta: cómo elegir una ubicación capaz de absorber cambios que todavía no conocemos. 

Para las empresas que amplían su producción o su logística en Europa, esto significa que elegir un emplazamiento ya no es buscar el espacio adecuado, sino tomar una decisión sobre resiliencia, capacidad de escalar y competitividad a largo plazo. La ubicación ya no es un punto en el mapa. Se está convirtiendo en infraestructura empresarial y, como cualquier infraestructura, vale tanto como el cambio que puede soportar. 

 

Fuentes 

1. Capgemini Research Institute, The resurgence of manufacturing: Reindustrialization strategies in Europe and the US (2025) - https://www.capgemini.com/insights/research-library/reindustrialization-of-europe-and-us-2025/ 

2. McKinsey & Company, Supply chains: Still vulnerable - Global Supply Chain Leader Survey 2024 - https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/supply-chain-risk-survey-2024 

3. McKinsey & Company, Tech and regionalization bolster supply chains, but complacency looms - https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/tech-and-regionalization-bolster-supply-chains-but-complacency-looms 

4. Inverto (Boston Consulting Group), 90% of companies see nearshoring as keyway of safeguarding supply chains - https://inverto.com/en/insights/90-of-companies-see-nearshoring-as-key-way-of-safeguarding-supply-chains/ 

5. Prologis Research, Supply Chain 3.0: New Strides in Risk Readiness - https://www.prologis.com/insights-news/research/supply-chain-30-new-strides-risk-readiness 

6. Eurostat, Global value chain disruptions and enterprise responses in the EU - https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=Global_value_chain_disruptions_and_enterprise_responses_in_the_EU