4. August 2026

Nearshoring to dopiero początek. O lokalizacji decyduje dziś zdolność do zmiany.

Nearshoring był odpowiedzią na wczorajszy problem - nadmierną zależność od odległych rynków. Jednak kolejne zakłócenia nie będą już głównie wynikały z odległości. Będą dotyczyć dostępu do energii, kosztu i dostępności pracowników, tempa automatyzacji oraz zmian regulacyjnych i celnych. Firma, która skróciła łańcuch dostaw, ale wybrała obiekt bez zapasu mocy, bez terenu pod rozbudowę i bez elastycznego układu, rozwiązała jeden problem i jednocześnie naraziła się na kolejne ograniczenia. 

Dlatego kryteria wyboru lokalizacji uległy fundamentalnej zmianie. Przez dekady firmy optymalizowały jedną zmienną: najniższy akceptowalny koszt we właściwym miejscu. Dziś wygrywają nie ci, którzy przenieśli produkcję najbliżej czy najtaniej, lecz ci, którzy wybrali miejsce zdolne pochłonąć zmianę, której jeszcze nie potrafią przewidzieć. W praktyce oznacza to, że najważniejsze pytanie przy wyborze nieruchomości nie brzmi już „ile to kosztuje dziś", lecz: czy ta lokalizacja uniesie zmiany, których dziś nie potrafię przewidzieć? 

Odległość była problemem ostatniej dekady 

Warto uczciwie oddzielić to, co nearshoring już załatwił, od tego, co pozostaje otwarte. 

Pandemia, napięcia geopolityczne i zakłócenia w transporcie morskim obnażyły koszt rozciągniętych, jednoźródłowych łańcuchów dostaw. Odpowiedzią było ich skrócenie i dywersyfikacja - przeniesienie produkcji bliżej rynków końcowych oraz zmniejszenie zależności od pojedynczych dostawców. To realna, strukturalna zmiana, a nie chwilowa moda. 

 Ale skrócenie łańcucha dostaw rozwiązało jeden, konkretny rodzaj ryzyka - nadmierną zależność od odległych rynków i globalnych szlaków logistycznych. Z tym problemem większość firm w dużej mierze już się uporała. Kolejne zakłócenia będą innej natury, a ich kształtu jeszcze nie znamy.  Już stały się elementem rzeczywistości – a nie wyjątkiem, co potwierdza badanie McKinsey, w którym 90% liderów supply chain doświadczyło zakłóceń w ciągu ostatnich dwunastu miesięcy. Dlatego nie planuje się już pod ryzyko, które się zna, lecz pod zdolność do reagowania na to, którego się nie zna - a tę zdolność w dużej mierze przesądza wybór miejsca i budynku. 

Nowa waluta lokalizacji: zdolność do absorbowania zmiany 

Jeżeli lokalizacja stała się elementem strategii, to jej wartości nie mierzy się już wyłącznie ceną najmu ani odległością do klienta. Mierzy się ją tym, ile zmiany obiekt jest w stanie przyjąć, zanim stanie się ograniczeniem. W praktyce ta zdolność sprowadza się do czterech kategorii elastyczności - i to za nie, a nie za sam adres, warto dziś płacić. 

• Dostęp do rynku, który zostaje przewagą także jutro. Bliskość klientów i rynków zbytu, głównych korytarzy transportowych oraz infrastruktury intermodalnej to warunek wyjścia. W warunkach regionalizacji liczy się jednak nie tylko krótszy czas dostawy, ale możliwość przeorganizowania dystrybucji, gdy zmieni się mapa popytu. 

• Energia z zapasem, nie na styk. Automatyzacja, elektryfikacja flot, chłodnictwo i nowoczesne procesy produkcyjne sprawiają, że dostępna moc przyłączeniowa stała się jednym z pierwszych parametrów analizowanych przez najemców. Kluczowe jest jednak nie to, czy mocy wystarcza dziś, lecz czy da się ją zwiększyć jutro — bo to ona wyznacza sufit rozwoju obiektu. 

• Kadra w realnym zasięgu. Nawet najlepiej zaprojektowany obiekt nie ruszy bez ludzi. Znaczenie ma więc nie tylko lokalizacja, ale realny zasięg dojazdu, dostępność komunikacyjna oraz jakość środowiska pracy, którą oferuje budynek i jego otoczenie - bo to one obniżają rotację i koszt rekrutacji. 

• Przestrzeń do zmiany. Rezerwa terenu pod rozbudowę, gotowość konstrukcyjna pod automatyzację i elastyczny układ decydują o tym, czy firma rozwinie działalność w tej samej lokalizacji, czy zapłaci za kosztowną relokację. Zmiana to jednak nie tylko wzrost skali - to również zaostrzające się normy energetyczne i wymogi ESG oraz rosnąca presja klimatyczna. Budynek zaprojektowany z zapasem pod te wymagania nie wymusza kosztownej modernizacji, gdy nową poprzeczkę wyznaczą przepisy albo klimat. 

Odporność kosztuje - i na tym polega dyscyplina 

W tym miejscu potrzebna jest transparentność, której w rozmowach o odporności często brakuje. Elastyczność nie jest darmowa. Zapas mocy, rezerwa terenu, wyższy standard techniczny czy skalowalny układ to koszt, który ponosi się dziś za korzyść mogącą zmaterializować się dopiero za kilka lat. 

Prawdziwa przewaga nie polega więc na maksymalizowaniu każdej możliwej elastyczności, lecz na trafnym wyborze tych kilku, które mają znaczenie dla konkretnej operacji. Dla firmy stawiającej na automatyzację krytyczna będzie moc i konstrukcja. Dla operatora zależnego od pracy - zasięg kadrowy. Dla biznesu w fazie wzrostu — rezerwa terenu. Wybór lokalizacji staje się w ten sposób ćwiczeniem z zarządzania ryzykiem: nie „co może się zdarzyć", lecz „na co realnie chcę być przygotowany i ile jestem gotów za to zapłacić". 

Co potwierdzają dane 

W badaniach największych organizacji analizujących rynek widać, że ta zmiana jest strukturalna, a nie tylko narracyjna. 

Według Capgemini Research Institute odsetek dużych firm inwestujących w nearshoring lub reshoring wzrósł z 42% w 2024 roku do 56% w 2025 roku. Jednocześnie 73% organizacji rozwija strategię friendshoring, czyli lokowania produkcji i dostaw w krajach uznawanych za stabilnych partnerów gospodarczych, a łączna wartość planowanych inwestycji związanych z reindustrializacją Europy i Stanów Zjednoczonych ma przekroczyć 4,7 biliona dolarów w ciągu najbliższych trzech lat. 

Podobne wnioski płyną z badań McKinsey & Company: około 60% przedsiębiorstw aktywnie regionalizuje swoje łańcuchy dostaw, a 73% rozwija strategię dual sourcing, ograniczając zależność od pojedynczych dostawców. Z kolei badanie Inverto, należącego do Boston Consulting Group, pokazuje, że ponad 90% przedsiębiorstw uznaje nearshoring i reshoring za kluczowe narzędzia zwiększania odporności łańcuchów dostaw, a 67% firm przemysłowych planuje dalszą regionalizację działalności. 

Wnioski są spójne niezależnie od źródła. Przedsiębiorstwa nie rezygnują z globalnego zasięgu - porządkują go, budując modele mniej podatne na przestoje, opóźnienia i nagłe zmiany kosztów. Regionalizacja nie zastępuje globalizacji, lecz nadaje jej odporność. 

Dokąd to prowadzi: premia za odporność i dyskonto starzenia 

Jeśli zdolność do absorbowania zmiany staje się nową walutą lokalizacji, to w kolejnych latach rynek nieruchomości przemysłowych rozejdzie się w dwie strony. Obiekty i lokalizacje, które potrafią przyjąć zmianę - mają zapas mocy, teren, elastyczność i wysoki standard techniczny - będą utrzymywać wartość i pozostaną atrakcyjne dla najemców szukających stabilności. Te, których nie da się łatwo dostosować, zaczną tracić: najpierw najemców przenoszących się do lepszych obiektów, a w ślad za tym wartość — zjawisko, które w branży coraz częściej nazywa się brown discount. 

Dlaczego zyskuje Europa Środkowo-Wschodnia 

W tym świetle przewaga Europy Środkowo-Wschodniej zmienia charakter. Region długo konkurował przede wszystkim kosztem. Dziś jego atutem jest coś trwalszego: połączenie bliskości największych rynków konsumenckich, coraz lepszej infrastruktury transportowej i dostępu do wykwalifikowanych pracowników - a więc dokładnie tych elastyczności, o które toczy się gra. 

Znaczenie ma również położenie regionu pomiędzy rynkami produkcyjnymi, konsumenckimi i tranzytowymi. Polska, Czechy, Słowacja czy Węgry są naturalnie wpięte w europejskie korytarze transportowe, co pozwala łączyć funkcje produkcyjne, magazynowe i dystrybucyjne w jednej sieci operacyjnej. Dla firm, które chcą skrócić łańcuch dostaw, ale zachować dostęp do szerokiego rynku europejskiego, to przewaga, której sam koszt nie odda. CEE nie wygrywa już najniższą ceną - wygrywa zdolnością do rozwoju. 

Jak wygląda to w Accolade 

Regionalizacja europejskiego przemysłu nie jest dla nas nowym trendem, lecz kierunkiem, który uwzględniamy w rozwoju portfela od początku działalności. Od 2011 roku rozwijamy parki przemysłowe i logistyczne w Polsce, Czechach, Niemczech, Słowacji, Holandii, Hiszpanii i Chorwacji, wybierając lokalizacje nie tylko według położenia względem korytarzy transportowych, ale też dostępności infrastruktury technicznej, potencjału rynku pracy i możliwości dalszego rozwoju. 

Najlepiej tę logikę oddają nasze inwestycje na terenach poprzemysłowych. Rewitalizacja brownfieldu to nie tylko korzyść środowiskowa i ograniczenie zajmowania nowych terenów. To wbudowana elastyczność: istniejąca infrastruktura i przyłącza oraz miejsce już wpięte w korytarz transportowy ograniczają ryzyko i skracają czas przygotowania obiektu do nowych zastosowań. Innymi słowy, brownfield często startuje z częścią „zdolności do zmiany" już na miejscu. 

Równie ważne jest to, że nowe inwestycje projektujemy z myślą o wieloletnim rozwoju. Budynki powstają zgodnie ze standardami White Book, uzyskują certyfikację BREEAM i są przygotowane pod automatyzację, zwiększanie efektywności energetycznej oraz przyszłą rozbudowę. Dzięki temu lokalizacja pozostaje wartością również wtedy, gdy zmieniają się procesy operacyjne lub skala działalności przedsiębiorstwa. 

„Odporność biznesu zaczyna się dużo wcześniej niż w momencie uruchomienia produkcji czy magazynu. Powstaje już na etapie wyboru lokalizacji i projektowania budynku. Dlatego patrzymy na każdą inwestycję w perspektywie całego cyklu życia - analizujemy dostęp do infrastruktury, możliwości rozwoju, efektywność energetyczną i elastyczność obiektu. To właśnie te elementy decydują o tym, czy nieruchomość będzie wspierać działalność najemcy również za pięć, dziesięć czy piętnaście lat." - Renata Nowacka, Leasing Manager w Accolade Polska 

Widać to również w zmianie charakteru rozmów z najemcami. Jeszcze kilka lat temu dotyczyły przede wszystkim dostępności powierzchni i harmonogramu realizacji. Dziś coraz częściej koncentrują się na możliwościach dalszego rozwoju, dostępie do energii, gotowości budynku do automatyzacji i realizacji celów ESG. Lokalizacja staje się elementem strategii przedsiębiorstwa, a nie jedynie adresem prowadzenia działalności. 

Lokalizacja jako infrastruktura biznesowa 

Nearshoring odpowiedział na pytanie, które postawiły ostatnie kryzysy: jak nie być zbyt daleko i zbyt zależnym. Ale to pytanie należy już do przeszłości. Pytanie na kolejną dekadę brzmi inaczej: jak wybrać lokalizację, która poradzi sobie ze zmianą, której jeszcze nie znamy. 

Dla firm rozwijających produkcję lub logistykę w Europie oznacza to, że wybór miejsca przestaje być poszukiwaniem odpowiedniej powierzchni, a staje się decyzją o odporności, zdolności do skalowania i konkurencyjności w długim okresie. Lokalizacja przestaje być punktem na mapie. Staje się infrastrukturą biznesową - i jak każda infrastruktura, jest tyle warta, ile zmian potrafi udźwignąć.

Źródła 

1. Capgemini Research Institute, The resurgence of manufacturing: Reindustrialization strategies in Europe and the US (2025) — https://www.capgemini.com/insights/research-library/reindustrialization-of-europe-and-us-2025/ 

2. McKinsey & Company, Supply chains: Still vulnerable – Global Supply Chain Leader Survey 2024 — https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/supply-chain-risk-survey-2024 

3. McKinsey & Company, Tech and regionalization bolster supply chains, but complacency looms — https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/tech-and-regionalization-bolster-supply-chains-but-complacency-looms 

4. Inverto (Boston Consulting Group), 90% of companies see nearshoring as key way of safeguarding supply chains — https://inverto.com/en/insights/90-of-companies-see-nearshoring-as-key-way-of-safeguarding-supply-chains/ 

5. Prologis Research, Supply Chain 3.0: New Strides in Risk Readiness — https://www.prologis.com/insights-news/research/supply-chain-30-new-strides-risk-readiness 

6. Eurostat, Global value chain disruptions and enterprise responses in the EU — https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=Global_value_chain_disruptions_and_enterprise_responses_in_the_EU